Pourquoi la méthode Kanban n’est pas adaptée aux structures militantes (en 3 points)

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La méthode Kanban s’inscrit dans une démarche d’optimisation des procédures, en se basant sur la réduction des coûts, des stocks, des délais sans que la qualité ne soit impactée. Cette manière de travailler a été pensée pour et par des industries, et semble attractive en théorie. Tellement que beaucoup de structures militantes tentent de la mettre en application en interne.

Seulement, c’est une stratégie vouée à l’échec, et voici pourquoi :

  • Une structure associative et/ou politique requiert un processus sur le long terme et la charge de travail est relativement constante et prévisible

Ce qui signifie qu’il est absurde de vouloir réduire les stocks d’actions militantes à déployer ou les délais : ceci risquerait même d’impacter négativement la qualité du travail.

  • Le « juste-à-temps » n’est donc pas adapté à ce type d’enjeux

Le travail militant n’étant pas à but lucratif de court terme mais social sur le long terme, ce n’est pas en réduisant les coûts qu’on obtient des résultats, c’est justement en investissant des moyens et de l’énergie en quantité suffisante que l’on réussit.

  • Les organisations du travail de type Kanban génèrent de la souffrance

Car elles font reposer une charge mentale lourde sur les personnes qui les subissent : dans le milieu militant, elles poussent à la surconsommation des ressources bénévoles, et nous connaissons les conséquences en termes de conflits et de rupture de liens dans ces circonstances.

 

Finalement, nous devons admettre collectivement qu’on ne peut pas tout obtenir tout de suite lorsque nous cherchons à améliorer le monde qui nous entoure. Vouloir mettre en place ce genre de méthodes de travail est donc un objectif qu’il faut oublier.

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Pourquoi il faut déployer des outils de gestion de projet dans les structures associatives

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Que l’on soit bénévole, prestataire ou salarié dans une association, la gestion de projet se fait souvent de manière informelle parce que bien souvent, les relations de travail sont structurées par des amitiés, de l’affection ou des affinités idéologiques ou personnelles.

Or, une gestion non structurée pose plusieurs problèmes.

  • Les tâches et les rôles de chacun.e doivent être clairement définis

…Et il y a un minimum de règles à respecter. En premier lieu, il faut être en mesure de prévoir assez précisément la charge de travail afin de pouvoir prévoir la force de travail nécessaire et de quantifier les moyens requis. Ensuite, la base pour définir des jalons, c’est de déterminer les tâches critiques, c’est-à-dire celles qui empêchent l’avancement du projet tant qu’elles ne sont pas effectuées ; elles sont à la fois prioritaires et primordiales.

  • Il est impératif d’éviter les situations de conflits et de violence

A noter qu’il n’est pas correct de compter uniquement sur la bonne volonté de bénévoles, surtout lorsque l’on a des délais à respecter : on n’est pas en droit d’exiger une disponibilité constante, une grosse dose de charge mentale ou une qualité professionnelle de la part d’un bénévole puisqu’il n’y a ni contrat de prestation, ni contrat de travail, et encore moins lien de subordination (sinon il s’agit de travail dissimulé, et c’est illégal). Jouer sur des rapports affectifs pour exercer une emprise sur des militants est vecteur de violences.

L’accumulation de tâches imprévues, les changements brutaux et incessants, la surexposition aux écrans sont des éléments qui peuvent être sources de stress, d’angoisses et de fatigue. Les tâches et les rôles non clairement définis laissent libre cours aux personnes malveillantes qui chercheraient à profiter d’une mise en compétition des militants associatifs. Tous ces éléments conduisent également à des situations de harcèlement qui peuvent découler de conflits (critiques injustifiées, messages humiliants ou stressants répétés, dénigrement, délais et objectifs inatteignables, surcharge de travail…). A noter que les situations de harcèlement font souffrir et annulent les forces nécessaires à l’engagement, et les conflits brisent les liens de solidarité.

  • La quantité et la qualité de la bienveillance au sein d’une structure dépendent directement de son organisation de travail

Ce n’est plus un secret depuis bien longtemps : les structures où il y a de la souffrance ont des politiques managériales dégueulasses, et réciproquement, les pratiques managériales de mauvaise qualité provoquent inévitablement des maladies professionnelles.

C’est donc bel et bien sur l’organisation concrète et opérationnelle qu’il faut agir pour éviter de nuire à l’ambiance de travail, car si les affinités idéologiques et personnelles permettent de créer des liens forts, c’est l’entretien et la qualité de la relation qui permettent de concrétiser ces liens sur des projets aboutis.

Lorsque l’on vise des pratiques militantes bienveillantes, les actes ne valent pas uniquement par leurs intentions. Il est donc indispensable de penser toutes les décisions de manière politique, afin de rester cohérent avec les valeurs affichées de l’organisation. Parmi ces décisions, celles concernant les pratiques managériales (gestion des ressources humaines, gestion financière, organisation du travail) sont centrales, notamment celles à propos de la gestion de projet, puisqu’elles ont un impact direct sur la qualité des liens de solidarité et de confiance au sein d’une organisation.

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