La monétisation dans le milieu associatif : Quand, pourquoi et comment.

Temps de lecture : 2 minutes

A cause du tabou qui plane sur cette question épineuse, la gestion de l’argent dans les structures associatives peut s’avérer très opaque ; ce qui crée un contexte favorable au développement de tout type d’abus.

Seulement, nous verrons que dans beaucoup de cas, la monétisation devient vite nécessaire. Tous les enjeux résident donc dans le fait de pouvoir générer de l’argent sans entrer en contradiction avec les objectifs et valeurs de la structure.

 

 

  • Quand ?

 

    • Lorsqu’on monte un projet clairement défini qui nécessite des fonds

A noter qu’il est nécessaire de dessiner une stratégie pointue de gestion de projet en amont, afin d’y inclure précisément les fonds requis.

    • Lorsque la charge de travail (temporaire ou permanente) nécessite une forte disponibilité

Selon la nature des tâches, et la disponibilité requise pour ces dernières, arrive un moment où la charge mentale ne peut plus reposer uniquement sur du bénévolat. Si on a un besoin d’une tâche précise ponctuellement, on peut faire appel à des prestataires externes, si c’est une tâche de plus long terme, on peut embaucher à durée déterminer. Enfin, si la charge est permanente, il est nécessaire de créer un poste en CDI.

 

  • Pourquoi ?

 

    • Demander une contribution aux bénéficiaires de la structure renforce l’engagement de cette cible

Parce que contribuer à une structure en y adhérant ou en la soutenant financièrement quand on bénéficie de ses actions responsabilise. Les adhérents, militants et donateurs deviennent une partie prenante importante, et sont légitimes pour orienter la stratégie de l’association.

    • Impossible d’obtenir une disponibilité importante/une qualité professionnelle sans budget

…car c’est générateur de stress et de violences. Le bénévolat ne doit se faire que sur la base du volontariat, et il est primordial que ce travail soit valorisé et reconnu afin de bénéficier aux bénévoles.

 

  • Comment ?

 

    • Levée et utilisation des fonds transparentes à 100%

Là encore, il est nécessaire de tracer en amont une stratégie de gestion de projet, afin de connaitre précisément le budget alloué à chaque tâche. De cette manière, on est en mesure de présenter une campagne de financement transparente sur les montants requis et leur utilisation.

    • Vente de produits et de services répondant aux besoins de la population ciblée par la structure

Il est également possible de vendre des produits dérivés ou des services en lien avec la thématique de l’association, pour récolter des fonds supplémentaires, car si les associations loi 1901 sont à but non-lucratif, il est cependant toléré de générer des bénéfices.

    • Réinvestissement automatique des fonds

La condition nécessaire pour que les profits soient en adéquation avec les valeurs éthiques d’une structure c’est qu’ils soient réinvestis de manière pérenne ; projets à impact social positif, création d’emploi, matériel pour améliorer la qualité du travail de la structure….

 

La clé d’une gestion saine des ressources financières, c’est la transparence vis-à-vis des acteurices de la structure, mais aussi vis-à-vis de ses bénéficiaires. En effet, à partir du moment où les règles de gestion sont clairement établies et connues de tous.tes, il n’y a aucun problème à assumer le fait de générer de l’argent.

 

 

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Comment reconnaître les contextes favorables au développement de violences en milieu militant

Temps de lecture : 3 minutes

Parce qu’on est souvent motivé par des liens d’attachement (idéologiques ou autres) avec les autres militant.e.s, il est souvent compliqué d’admettre que l’on se trouve dans des situations de violences. Pourtant, afin de préserver les intérêts de nos combats, il est nécessaire de savoir identifier les indicateurs de violence pour trouver des solutions. En voici quelques-uns :

Si les militant.e.s rejoignant votre structure partent aussi rapidement qu’iels sont arrivé.e.s, ou peinent à s’investir sur le long terme, c’est un indicateur que ces personnes souffrent. Il est donc nécessaire d’offrir un cadre sécurisant à l’engagement.

  • Charge mentale reposant principalement sur des bénévoles ou des prestataires en pro-bono

Aujourd’hui, il est communément admis que pour pérenniser le travail associatif, il faut des prestations rémunérées, de préférence sous forme de salaire. Si, bien sûr, ceci est plus facile à dire qu’à faire, il est de la responsabilité des cadres des structures de ne pas instaurer de liens de subordination implicites à des bénévoles ou des prestataires en pro-bono. Ce qui implique de ne pas imposer de présence permanente, de délai, de contraintes trop fortes sans s’assurer que lae bénévole ou prestataire pro-bono s’investisse uniquement sur la base du volontariat.

A noter que consentir à un engagement dans une structure n’est pas suffisant, c’est au bénévole d’être à l’initiative de son investissement et de ses termes.

 

  • Situations de harcèlement provoquées par un excès de listes de diffusion ou groupes de discussion

Comme je l’ai déjà constaté précédemment, ces applications ne sont pas des outils de gestion de projet fiables, et exposent à du harcèlement et à de l’épuisement. Si on vous inscrit à trop de listes de diffusion, surtout sans votre consentement, ceci peut très vite devenir épuisant, voire violent. A noter également, que plus il y a de participants dans un groupe de discussion, moins la parole y sera libre.

Il est aussi tout aussi violent de retirer une personne d’un groupe de discussion sans l’en aviser en amont : cette dernière risque de développer un sentiment de rejet, et ce n’est pas ce qu’on cherche dans des structures associatives.

  • Fatigue numérique

Contrairement à ce que l’on peut penser, ce n’est pas en supprimant totalement l’usage des nouvelles technologies de communication qu’on se préserve de la fatigue numérique, mais bien en s’octroyant un droit à la déconnexion, et en détectant les situations de violence.

Le besoin de s’éloigner de ses écrans peut donc venir de ces situations, et pas forcément des écrans à eux seuls (malgré leurs désagréments bien connus).

  • Manque de vie privée, relations intrusives avec d’autres militant.e.s

Lorsque vous n’avez plus de temps pour vous, ou que certain.e.s militant.e.s s’ingèrent dans votre vie privée sans votre consentement, il s’agit, là encore de violence. Il est nécessaire de poser fermement ses limites dans ces cas de figure.

  • Critiques injustifiées, dénigrement

Les critiques injustifiées et le dénigrement d’une personne sont des indicateurs de harcèlement moral, et donc d’une ambiance toxique de travail qu’il est préférable de fuir si l’on en a la possibilité.

  • Absence de charte éthique

Lorsqu’il n’y a pas de charte éthique clairement établie, il n’y a pas de règles ni principes ; c’est donc la porte ouverte à tout type d’abus.

  • Absence d’outils de gestion de projet

L’absence d’outils de gestion de projet engendre nécessairement des pratiques managériales stressantes et vectrices de conflits, voire de violences. C’est d’ailleurs une des premières choses à établir lorsqu’on ouvre une structure (en-dehors de l’aspect purement administratif), car la bienveillance et l’intégrité des individus est une condition nécessaire, mais insuffisante.

 

Cette liste n’est probablement pas exhaustive, mais part de mon constat personnel de ce que j’ai pu observer parmi les structures par lesquelles je suis passée. L’étape suivante après l’identification de ces situations de violence, c’est de trouver des solutions sur le long terme. Il n’existe pas de solution clé-en-main, mais il est possible de travailler sur plusieurs aspectes ; je les détaillerai dans une formation plus approfondie prochainement.

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Pourquoi la méthode Kanban n’est pas adaptée aux structures militantes (en 3 points)

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La méthode Kanban s’inscrit dans une démarche d’optimisation des procédures, en se basant sur la réduction des coûts, des stocks, des délais sans que la qualité ne soit impactée. Cette manière de travailler a été pensée pour et par des industries, et semble attractive en théorie. Tellement que beaucoup de structures militantes tentent de la mettre en application en interne.

Seulement, c’est une stratégie vouée à l’échec, et voici pourquoi :

  • Une structure associative et/ou politique requiert un processus sur le long terme et la charge de travail est relativement constante et prévisible

Ce qui signifie qu’il est absurde de vouloir réduire les stocks d’actions militantes à déployer ou les délais : ceci risquerait même d’impacter négativement la qualité du travail.

  • Le « juste-à-temps » n’est donc pas adapté à ce type d’enjeux

Le travail militant n’étant pas à but lucratif de court terme mais social sur le long terme, ce n’est pas en réduisant les coûts qu’on obtient des résultats, c’est justement en investissant des moyens et de l’énergie en quantité suffisante que l’on réussit.

  • Les organisations du travail de type Kanban génèrent de la souffrance

Car elles font reposer une charge mentale lourde sur les personnes qui les subissent : dans le milieu militant, elles poussent à la surconsommation des ressources bénévoles, et nous connaissons les conséquences en termes de conflits et de rupture de liens dans ces circonstances.

 

Finalement, nous devons admettre collectivement qu’on ne peut pas tout obtenir tout de suite lorsque nous cherchons à améliorer le monde qui nous entoure. Vouloir mettre en place ce genre de méthodes de travail est donc un objectif qu’il faut oublier.

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Pourquoi il faut déployer des outils de gestion de projet dans les structures associatives

Temps de lecture : 2 minutes

Que l’on soit bénévole, prestataire ou salarié dans une association, la gestion de projet se fait souvent de manière informelle parce que bien souvent, les relations de travail sont structurées par des amitiés, de l’affection ou des affinités idéologiques ou personnelles.

Or, une gestion non structurée pose plusieurs problèmes.

  • Les tâches et les rôles de chacun.e doivent être clairement définis

…Et il y a un minimum de règles à respecter. En premier lieu, il faut être en mesure de prévoir assez précisément la charge de travail afin de pouvoir prévoir la force de travail nécessaire et de quantifier les moyens requis. Ensuite, la base pour définir des jalons, c’est de déterminer les tâches critiques, c’est-à-dire celles qui empêchent l’avancement du projet tant qu’elles ne sont pas effectuées ; elles sont à la fois prioritaires et primordiales.

  • Il est impératif d’éviter les situations de conflits et de violence

A noter qu’il n’est pas correct de compter uniquement sur la bonne volonté de bénévoles, surtout lorsque l’on a des délais à respecter : on n’est pas en droit d’exiger une disponibilité constante, une grosse dose de charge mentale ou une qualité professionnelle de la part d’un bénévole puisqu’il n’y a ni contrat de prestation, ni contrat de travail, et encore moins lien de subordination (sinon il s’agit de travail dissimulé, et c’est illégal). Jouer sur des rapports affectifs pour exercer une emprise sur des militants est vecteur de violences.

L’accumulation de tâches imprévues, les changements brutaux et incessants, la surexposition aux écrans sont des éléments qui peuvent être sources de stress, d’angoisses et de fatigue. Les tâches et les rôles non clairement définis laissent libre cours aux personnes malveillantes qui chercheraient à profiter d’une mise en compétition des militants associatifs. Tous ces éléments conduisent également à des situations de harcèlement qui peuvent découler de conflits (critiques injustifiées, messages humiliants ou stressants répétés, dénigrement, délais et objectifs inatteignables, surcharge de travail…). A noter que les situations de harcèlement font souffrir et annulent les forces nécessaires à l’engagement, et les conflits brisent les liens de solidarité.

  • La quantité et la qualité de la bienveillance au sein d’une structure dépendent directement de son organisation de travail

Ce n’est plus un secret depuis bien longtemps : les structures où il y a de la souffrance ont des politiques managériales dégueulasses, et réciproquement, les pratiques managériales de mauvaise qualité provoquent inévitablement des maladies professionnelles.

C’est donc bel et bien sur l’organisation concrète et opérationnelle qu’il faut agir pour éviter de nuire à l’ambiance de travail, car si les affinités idéologiques et personnelles permettent de créer des liens forts, c’est l’entretien et la qualité de la relation qui permettent de concrétiser ces liens sur des projets aboutis.

Lorsque l’on vise des pratiques militantes bienveillantes, les actes ne valent pas uniquement par leurs intentions. Il est donc indispensable de penser toutes les décisions de manière politique, afin de rester cohérent avec les valeurs affichées de l’organisation. Parmi ces décisions, celles concernant les pratiques managériales (gestion des ressources humaines, gestion financière, organisation du travail) sont centrales, notamment celles à propos de la gestion de projet, puisqu’elles ont un impact direct sur la qualité des liens de solidarité et de confiance au sein d’une organisation.

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